Waarom cultuur het verschil maakt tussen een fusie op papier en een fusie in de praktijk.
Bij een fusie gaat veel aandacht naar cijfers, contracten, structuren en juridische constructies. Logisch. Er moet nogal wat geregeld worden voordat twee organisaties officieel één organisatie kunnen worden.
Maar ergens tussen de due diligence, organogrammen en handtekeningen gebeurt nog iets anders.
Er gaan mensen samenwonen.
Mensen die jarenlang gewend zijn geraakt aan hun eigen huis. Met hun eigen gewoontes, regels en rituelen. Met een eigen manier van vergaderen, besluiten nemen, leidinggeven, samenwerken en successen vieren. Met grappen die alleen zij begrijpen. Met verhalen over vroeger. Met helden, gevoeligheden en heilige huisjes.
Kortom: met een eigen cultuur.
En dan wordt ineens besloten: vanaf nu horen we bij elkaar.
Op papier kan dat met één handtekening geregeld zijn. In de praktijk begint het dan pas.
Bij wie gaan we wonen?
Wie ooit is gaan samenwonen, weet dat er een aantal fundamentele vragen op tafel komen.
Gaan we in jouw huis wonen?
Kom jij bij mij wonen?
Zoeken we samen iets nieuws?
Of blijven we voorlopig L.A.T.’ten?
Dat zijn bij een fusie precies dezelfde vragen.
Want niet iedere fusie is daadwerkelijk een samensmelting van twee gelijkwaardige organisaties.
Soms trekt organisatie B feitelijk in bij organisatie A. De naam blijft die van A, de systemen zijn van A, de leiding blijft grotendeels van A en de manier van werken ook. Dan kun je zeggen dat je samen een nieuwe organisatie vormt, maar voor medewerkers van B voelt het waarschijnlijk vooral alsof zij zijn verhuisd.
Dat hoeft helemaal niet verkeerd te zijn.
Als je er maar eerlijk over bent.
Want ingewikkeld wordt het wanneer we aan de buitenkant vertellen dat we samen een prachtig nieuw huis gaan bouwen, terwijl binnen de verhuisdozen al duidelijk is dat de meubels van één partij gewoon blijven staan.
Krijg ik een badkamerkastje of mag ik de woonkamer mee inrichten?
Daar zit misschien wel een van de belangrijkste vragen bij cultuurontwikkeling na een fusie: hoeveel ruimte krijgt iedere partij in het nieuwe geheel?
Stel dat je bij iemand intrekt.
Je krijgt een plankje in de koelkast. Een lade voor je sokken. En vooruit, een kastje in de badkamer waar je tandenborstel, deodorant en potjes in mogen.
Maar verder blijft alles zoals het was.
De bank blijft staan. De schilderijen blijven hangen. De kleur op de muur blijft hetzelfde. Zelfs dat afzichtelijke beeldje van tante Annie blijft prominent op de vensterbank staan.
Technisch gezien woon je er nu samen.
Maar voelt het ook als jullie huis?
Dat is precies wat medewerkers tijdens een fusie ervaren.
Ze kijken niet alleen naar het nieuwe organogram. Ze letten op heel andere dingen.
Welke werkwijzen blijven bestaan? Wie krijgt de belangrijke functies? Welke woorden gebruiken we? Welke tradities verdwijnen? Naar wie wordt geluisterd? Welke systemen worden leidend? Wiens geschiedenis wordt verteld? En misschien nog belangrijker: wat van ons mag mee naar het nieuwe huis?
Daarmee gaat een fusie over veel meer dan structuren.
Het gaat over identiteit.
Cultuurontwikkeling begint daarom vóór de verhuizing
Een veelgemaakte fout is om cultuur pas ná de fusie op de agenda te zetten.
Eerst regelen we de fusie. Daarna gaan we wel iets doen met cultuur.
Maar cultuur wacht daar niet netjes op.
Vanaf het moment dat een fusie wordt aangekondigd, begint de cultuurontwikkeling al. Mensen gaan kijken, vergelijken en betekenis geven.
Waarom doen zij het ineens op deze manier?
Waarom zit niemand van ons in dat overleg?
Zie je wel, zij bepalen alles.
Blijkbaar was onze manier dus niet goed genoeg.
Waarom moeten wij ons aanpassen en zij niet?
Nog voordat er officieel een nieuwe cultuur is bedacht, ontstaan er verhalen over die nieuwe cultuur.
En die verhalen zijn krachtig.
Daarom moet al vroeg duidelijk zijn wat voor soort samenwonen dit eigenlijk wordt.
Komt de ene organisatie bij de andere wonen? Benoem dat dan.
Wordt het daadwerkelijk 50/50? Maak dan duidelijk waar beide organisaties invloed op hebben.
Bouwen we samen een nieuw huis? Dan moet er ook daadwerkelijk ruimte zijn om samen te ontwerpen.
En blijven onderdelen relatief zelfstandig onder één dak? Ook prima. Dan moeten we niet doen alsof iedereen voortaan gezamenlijk op de bank zit.
Het begint bovenin
Daarbij wordt voortdurend naar boven gekeken.
Niet omdat medewerkers geen eigen verantwoordelijkheid hebben, maar omdat leiders in tijden van onzekerheid belangrijke betekenisgevers zijn.
Hoe gedragen de bestuurders zich tegenover elkaar?
Spreken zij over wij en zij, of over ons?
Maken zij samen keuzes?
Is er zichtbaar vertrouwen?
Vertellen zij hetzelfde verhaal?
Durven zij verschillen bespreekbaar te maken?
Is duidelijk wie waarover gaat?
Wat bovenin gebeurt, sijpelt naar beneden.
Als aan de bestuurstafel nog onduidelijkheid bestaat over wie eigenlijk bij wie is ingetrokken, wordt die onduidelijkheid op andere niveaus voelbaar. Als daar territoriumdrift ontstaat, verschijnen verderop ook de erfafscheidingen. Als daar wantrouwen zit, hoeven we niet verbaasd te zijn wanneer teams elkaar eveneens met enige argwaan bekijken.
De bovenstroom kan een fusie organiseren. De onderstroom bepaalt uiteindelijk of mensen haar ook gaan leven.
Je kunt cultuur niet uitonderhandelen in een Excel-sheet
Dat maakt de menselijke kant van een fusie geen zachte bijzaak.
Het ís een van de belangrijkste voorwaarden voor het slagen ervan.
Want medewerkers nemen niet alleen hun laptop, functieomschrijving en arbeidsvoorwaarden mee naar de nieuwe organisatie. Ze nemen ook trots mee. Geschiedenis. Loyaliteit. Relaties. Gewoontes. Verlies. Angst. Verwachtingen. En soms zelfs een beetje rouw om iets wat jarenlang van hen is geweest en nu ophoudt te bestaan.
Daar moet ruimte voor zijn.
Niet om eindeloos in het verleden te blijven hangen, maar juist om gezamenlijk naar voren te kunnen bewegen.
Een nieuwe gezamenlijke cultuur ontstaat namelijk niet door simpelweg drie nieuwe kernwaarden op de muur te hangen. Die ontstaat door samen antwoord te geven op vragen als:
Wat willen we behouden van beide organisaties? Wat moeten we loslaten? Wat willen we samen opnieuw uitvinden? Hoe willen we hier met elkaar omgaan? Wie zijn we vanaf nu samen?
Dat gesprek ís cultuurontwikkeling.
Vertel vervolgens een eerlijk veranderverhaal
Wanneer bovenin helderheid bestaat over die vragen, kan er ook een geloofwaardig veranderverhaal ontstaan.
Niet alleen een verhaal over wat er verandert, maar vooral over wat dit betekent voor mensen.
Waar komen we vandaan?
Waarom gaan we samen?
Wat nemen we mee uit beide huizen?
Waar nemen we afscheid van?
Wat wordt leidend?
Waar is nog ruimte om samen te bepalen hoe het eruit komt te zien?
En wat voor huis willen we uiteindelijk met elkaar bewonen?
Een goed veranderverhaal hoeft daarbij niet te doen alsof alles al vaststaat.
Sterker nog: “Dit weten we nog niet en dit gaan we samen ontdekken” kan veel geloofwaardiger zijn dan schijnzekerheid.
Maar mensen moeten wel weten waar de muren staan en waar ze nog mogen meebouwen.
Van twee huizen naar één thuis
Een fusie is uiteindelijk pas geslaagd als niet alleen de juridische entiteiten zijn samengevoegd, maar er ook een nieuwe vorm van gezamenlijkheid ontstaat.
Dat kost tijd.
Je wordt niet één organisatie omdat het nieuwe logo op de gevel hangt. Net zoals een huis niet ineens als thuis voelt omdat je er je tandenborstel hebt neergezet.
Een thuis ontstaat doordat je er samen leeft. Doordat nieuwe gewoontes ontstaan. Nieuwe verhalen. Nieuwe rituelen. Nieuwe herinneringen. En doordat er voldoende ruimte is voor iets van jezelf.
Daarom zou bij iedere fusie, naast de financiële, juridische en organisatorische vragen, één andere vraag prominent op tafel moeten liggen:
Hoe gaan wij eigenlijk samenwonen?
Want pas als daar een eerlijk antwoord op komt, kun je medewerkers vertellen waar ze naartoe verhuizen.
En belangrijker nog:
of er in dat nieuwe huis ook echt plek voor hen is.
