De uitdaging

amsterdam&partners zet zich in voor een leefbare, aantrekkelijke, welvarende, duurzame en inclusieve metropool Amsterdam. Dat doen zij door mensen en organisaties te verbinden, kennis te delen en verhalen te vertellen. Ze versterken de reputatie van Amsterdam en inspireren, informeren en activeren bewoners, bezoekers, bedrijven en partners, zoals musea, hotels en congreslocaties.

De opdracht

De oorspronkelijke opdracht was nog niet scherp omlijnd. Misschien is deze het best samen te vatten als:

“Kijk eens onder de motorkap. Hoe staat onze interne cultuur ervoor?”

Al snel werd duidelijk dat de organisatie van nature sterk naar buiten gericht is. Logisch ook: hun werk draait om de stad, partners en bezoekers/bewoners. Maar juist daardoor ontstond de behoefte om de blik ook eens naar binnen te richten. Hoe werken we eigenlijk samen? Past onze interne cultuur nog bij de rol die we buiten vervullen?

Onderzoek en cultuurfoto

Elke verandering begint voor ons met begrijpen.

Niet met oplossingen, maar met nieuwsgierigheid.

We namen interviews af, we verdiepten ons in de geschiedenis van de organisatie, de missie, visie en strategie. We onderzochten hoe de organisatie is opgebouwd, hoe besluitvorming plaatsvindt, hoe geldstromen lopen en welke initiatieven al waren gestart om de cultuur te versterken. Daarnaast voerden we gesprekken met medewerkers en leiders om zichtbaar te maken wat er zich zowel boven als onder de oppervlakte afspeelde.

Pas wanneer je de context begrijpt, kun je begrijpen waarom mensen doen wat ze doen.

Wat we zagen:

amsterdam&partners vervult een spilfunctie tussen bewoners, bezoekers, partners en gemeenten. Dat vraagt om een hoge mate van dienstverlening en flexibiliteit. Historisch is dat ook goed verklaarbaar. De organisatie is ontstaan vanuit de VVV. Een cultuur waarin service centraal staat:

“U vraagt, wij draaien.”

Maar de omgeving vraagt tegenwoordig iets anders.

Steeds vaker wordt amsterdam&partners niet alleen gezien als uitvoerder, maar als strategisch partner. Als een organisatie die richting geeft, verbindt en regie neemt.

En juist daar ontstond spanning.

Extern werd de organisatie al gevraagd om leiderschap te tonen. Intern zagen we echter nog veel kenmerken van de oude identiteit terug. Medewerkers vroegen om duidelijke kaders, terwijl zij zelf steeds vaker degene zouden moeten zijn die die kaders helpen vormgeven. Ook tussen afdelingen zagen we hetzelfde patroon terug: men wachtte op richting, terwijl de nieuwe rol juist vraagt om gezamenlijk richting creëren.

De centrale vraag bleek daardoor geen cultuurvraag alleen te zijn, maar een identiteitsvraag.

Wie willen we zijn? Een uitvoerder of een strategische partner?

Van identiteit naar gedrag

Om die vraag te beantwoorden zijn we gestart met een identiteitstraject.

Want duurzame cultuurverandering begint niet bij gedrag, maar bij identiteit. Als je weet wie je wilt zijn, wordt veel duidelijker welk gedrag daarbij hoort.

Met behulp van de archetypen werd zichtbaar dat de organisatie zich ontwikkelt van The Everyman naar The Magician.

Niet door de Everyman los te laten. Integendeel.

De kracht van toegankelijkheid, dienstbaarheid en verbinding blijft essentieel. Maar daar moet een nieuwe kwaliteit aan worden toegevoegd: visie, regie en het vermogen om beweging te creëren.

De uitdaging was dus niet om een andere organisatie te worden, maar om een bredere identiteit te ontwikkelen.

Vanuit dat gezamenlijke veranderverhaal hebben we vervolgens het verandertraject ingericht.

Hier lees je meer over de archetypes van Jung

Onze aanpak

Stap 1 – Creëer een gezamenlijk veranderverhaal

Mensen veranderen niet omdat er een plan ligt. Ze veranderen wanneer ze begrijpen waarom die verandering nodig is.

Daarom maken we eerst iedereen onderdeel van het verhaal. We leggen uit waar de organisatie naartoe beweegt, waarom dat noodzakelijk is en wat daarin al vaststaat. Minstens zo belangrijk is duidelijk maken waar medewerkers nog invloed op hebben.

Want betrokkenheid ontstaat niet door mensen overal over mee te laten beslissen. Betrokkenheid ontstaat wanneer helder is waarop zij wel en geen invloed hebben.

Van daaruit ontstaat eigenaarschap.

Stap 2 – Zet leiders in positie

Leiders bepalen niet alleen de richting van verandering; zij belichamen haar.

Juist daarom investeren we eerst in het leiderschap. Leiders bevinden zich namelijk in een dubbele positie. Ook zij maken zelf de verandering door, terwijl tegelijkertijd van hen wordt verwacht dat zij anderen meenemen.

Dat vraagt om duidelijkheid, voorbeeldgedrag en het vermogen om onzekerheid bespreekbaar te maken.

Wanneer leiders de verandering vóórleven, ontstaat vertrouwen. Wanneer zij dat niet doen, blijft elke verandering een papieren werkelijkheid.

Stap 3 – Maak de verandering concreet

Een organisatie verandert niet tijdens een kick-off. Een organisatie verandert in de dagelijkse praktijk.

Daarom vertalen we het veranderverhaal naar ieder team afzonderlijk. Elk team kent immers zijn eigen geschiedenis, dynamiek en uitdagingen.

Samen met de leiding bepalen we welke interventies nodig zijn om nieuw gedrag zichtbaar te maken.

Daarbij nemen we weerstand serieus.

Niet als iets dat opgelost moet worden, maar als informatie. Achter weerstand schuilt vrijwel altijd een behoefte.

Begrijpen mensen de verandering niet? Dan creëren we meer duidelijkheid.

Voelen zij zich onzeker omdat ze de verandering niet aandurven? Dan bouwen we vertrouwen op.

Ontbreken kennis of vaardigheden en hebben ze het gevoel de verandering niet aan te kunnen? Dan bieden we training en begeleiding.

En wanneer iemand zich fundamenteel niet meer wil verbinden aan de gekozen richting, voeren we daar het eerlijke gesprek over.

Want cultuur verandert niet doordat mensen zich aanpassen. Cultuur verandert wanneer mensen begrijpen, willen, durven én kunnen bijdragen aan de nieuwe werkelijkheid.

Lees hier meer over ons Menselijk Verander Model.

Stap 4 – Verankeren wat werkt

Een verandering is pas geslaagd wanneer nieuw gedrag de nieuwe vanzelfsprekendheid wordt.

Daarom eindigt een traject voor ons niet bij de laatste teamsessie.

Samen met de organisatie verzamelen we de succesvolle initiatieven die tijdens het traject zijn ontstaan. We maken expliciet welk gedrag behouden moet blijven, welke rituelen daarbij helpen en hoe teams elkaar daarop kunnen blijven aanspreken.

Leiders krijgen handvatten om het gesprek levend te houden en successen zichtbaar te maken. Teams leren niet alleen terug te kijken op wat is veranderd, maar vooral vooruit te kijken: wat hebben we nodig om deze beweging vast te houden?

Want cultuur is nooit ‘af’.

Het is iets waar je voortdurend aandacht aan geeft. Niet omdat het moet, maar omdat organisaties die bewust investeren in hun cultuur beter samenwerken, sneller leren en uiteindelijk meer impact maken.