Zet acht vierjarigen bij elkaar in een zandbak en wacht even. Binnen de kortste keren is er een samenleving en een eigen cultuur.
Het geheime leven van vierjarigen
Dat was ook zo fascinerend aan het televisieprogramma Het Geheime Leven van 4-jarigen. De Nederlandse versie was te zien bij de NPO. Acht kleuters uit verschillende delen van Nederland werden samengebracht in een speciaal ingerichte school, waar camera’s en microfoons hun gedrag registreerden. Ontwikkelingspsychologen en neurowetenschappers observeerden onder andere vriendschap, delen, empathie, emotieregulatie, leiderschap en het ontstaan van groepsgedrag. De makers konden zo laten zien wat er gebeurt wanneer volwassenen even niet voortdurend boven op de interactie zitten. Kinderen maakte in no time vrienden maken, werkte samen, kregen ruzie, eiste leiderschap op en probeerde hun plek in de groep te vinden.
En eigenlijk keken we ondertussen naar iets anders:
het ontstaan van cultuur.
Geef ze een zandbak
Stel je voor.
Een groep kinderen loopt een zandbak in. Er liggen scheppen, emmers en wat ander speelgoed.
Nog geen vijf minuten later klinkt:
“We gaan een kasteel bouwen.”
Waarop een ander zegt:
“Nee, een kuil!”
En daar begint het.
Want als we een kuil graven: waar komt die dan? Hoe diep moet hij worden? Wanneer is hij af? Wie graaft? Wie haalt het zand weg? En misschien nog belangrijker: wat verstaan we eigenlijk onder een goede kuil?
Welkom bij de organisatie.
Wat hier ontstaat, kun je bekijken vanuit het gedachtegoed van organisatiecultuur van Edgar Schein. (lees hier meer over zijn gedachtengoed) Een groep die samen een werkelijkheid probeert te organiseren, krijgt grofweg met twee vraagstukken te maken: externe aanpassing en interne integratie.
Of, iets minder academisch:
Wat moeten we hier voor elkaar krijgen? En hoe gaan wij dat met elkaar doen?
1. Externe aanpassing: wat gaan we hier eigenlijk maken?
De eerste opgave van iedere groep is zich verhouden tot de buitenwereld en tot de taak die voor hen ligt.
In de zandbak betekent dat:
Kasteel of kuil?
En als het een kuil wordt:
Hoe diep?
En wanneer vinden we dat ding eigenlijk af?
Daar ontstaan de eerste gezamenlijke afspraken over doel, resultaat, kwaliteit en succes.
In organisaties doen we precies hetzelfde. Alleen noemen we het strategie, KPI’s, jaarplannen, klantwaarde, doelstellingen en resultaatgebieden.
De vraag eronder is dezelfde als die van die vierjarige met zijn plastic schep:
Wat proberen we hier eigenlijk voor elkaar te krijgen?
En daar begint cultuur al.
Want het ene team vindt een kuil van twintig centimeter prima. Het andere team graaft door tot het grondwater. Het ene team zegt: “We zien wel waar we uitkomen.” Het andere maakt eerst een planning, verdeelt de scheppen en benoemt een projectleider Kuil.
Zo ontstaan overtuigingen over kwaliteit, tempo, ambitie, risico’s en resultaat.
2. Interne integratie: oké, maar wie zijn wij dan?
Maar terwijl de kinderen druk bezig zijn met die kuil, gebeurt er ondertussen nog veel meer.
Er ontstaat een wij.
Er wordt duidelijk wie de baas is.
Wie het voor het zeggen probeert te krijgen.
Wie altijd de beste schep pakt.
Wie mag meedoen.
Wie er een beetje buiten valt.
Wie conflicten sust.
Wie de grapjas is.
En wie na drie minuten ontdekt dat je ook gewoon zand in de capuchon van iemand anders kunt stoppen.
Er ontstaat zelfs een eigen taal.
Een kuil heet bijvoorbeeld ineens de vulkaan. Een stok wordt de laserschep. Iemand roept één keer iets geks als het zand instort en vanaf dat moment roept de hele groep bij iedere instorting:
“KUILALARM!”
Niemand heeft afgesproken dat dit grappig is.
Niemand heeft een vergadering georganiseerd over de gewenste humor binnen de zandbak.
Het is er gewoon.
Dat is cultuur.
Ook grenzen ontstaan razendsnel. Mag iedereen aan onze kuil werken? Mag je zomaar de rode schep pakken? Wat gebeurt er als je zand van het kasteel gebruikt? En misschien wel de belangrijkste vraag:
Als jij bij onze zandbak hoort, mag je dan daarnaast ook nog met die kinderen bij de glijbaan spelen?
Dat zijn geen vragen over het resultaat.
Dat zijn vragen over samenwerking.
Wie hoort erbij? Hoe gedragen wij ons hier? Wat levert status op? Wat wordt afgestraft? Hoe lossen we conflicten op? Hoeveel afwijking tolereren we?
In de Nederlandse serie zie je precies zulke processen terug. De NPO beschrijft bijvoorbeeld hoe samenwerking moeizaam verloopt wanneer er geen leider is, hoe twee kinderen dezelfde positie in de groep proberen te bemachtigen en hoe er juist chaos ontstaat wanneer te veel leiders opstaan.
Vierjarigen dus.
Geen managementboek gelezen.
En toch hebben ze binnen no time een organisatiestructuur.
En dan zetten we volwassenen bij elkaar
Het fascinerende is natuurlijk dat we dit op kantoor niet ineens afleren.
Zet tien volwassenen bij elkaar en exact hetzelfde gebeurt.
Alleen zijn onze scheppen laptops geworden.
Ook wij bepalen razendsnel wat hier belangrijk is. Wie invloed heeft. Naar wie wordt geluisterd. Welke grappen kunnen. Wie altijd het woord neemt. Wie je moet hebben als je iets geregeld wilt krijgen. Of je de directeur mag tegenspreken. Of fouten worden gedeeld of verstopt. Of “dat lukt niet” een legitieme boodschap is. Of je om vijf uur naar huis mag zonder uit te leggen waarom.
En natuurlijk hebben we formele afspraken.
Er is een organigram. Een functiehuis. Een strategie. Misschien hangen er zelfs vier zorgvuldig gekozen kernwaarden in de hal.
Maar daarnaast ontstaat een veel interessanter systeem van ongeschreven regels:
Zo doen wij dat hier.
Daar zit cultuur.
Cultuur kun je niet níét hebben
Dat maakt cultuur ook zo interessant.
Organisaties zeggen soms:
“We willen meer aandacht besteden aan onze cultuur.”
Maar cultuur wacht niet totdat je er aandacht aan besteedt.
Ze is er allang.
Vanaf het moment dat mensen bij elkaar komen, zoeken ze antwoorden op twee fundamentele vragen:
Wat moeten we samen voor elkaar krijgen?
en:
Hoe moeten organiseren we ons?
De antwoorden daarop worden eerst uitgeprobeerd. Daarna herhaald. Vervolgens normaal. En uiteindelijk vaak zo vanzelfsprekend dat niemand meer weet waarom we het eigenlijk zo doen.
“Zo gaat dat hier nu eenmaal.”
En precies daar wordt cultuur krachtig.
Kijk dus eens naar je eigen zandbak
Wie organisatiecultuur wil begrijpen, hoeft daarom niet alleen naar de officiële waarden te kijken.
Kijk naar de zandbak.
Wie bepaalt of we een kasteel of een kuil bouwen?
Wie krijgt de grootste schep?
Wie mag zeggen dat de kuil diep genoeg is?
Wie wordt serieus genomen als die zegt dat het anders moet?
Wie mag meedoen?
Welke woorden en grappen begrijpen alleen mensen die hier al langer werken?
En wat gebeurt er met degene die opeens zegt:
“Waarom graven we eigenlijk een kuil?”
Misschien is dat wel de interessantste persoon van allemaal.
Want cultuur ontstaat vanzelf.
Maar haar ter discussie stellen?
Daar is meestal iets meer voor nodig.
