In veel organisaties waar ik kom, wordt ontzettend veel gecommuniceerd. Er zijn overleggen, Teams-berichten, mails, agenda’s, actielijsten, plannen en procedures. En toch hoor ik regelmatig: “We moeten echt beter met elkaar communiceren.”
Dat klinkt tegenstrijdig. Maar vaak gaat het niet om de hoeveelheid communicatie. Het gaat om het niveau waarop we met elkaar communiceren.
Een behulpzaam beeld daarbij is de ijsberg. In communicatie kun je vier niveaus onderscheiden: inhoud, proces, interactie en persoonlijke emotie. De eerste twee bevinden zich boven de waterlijn. Ze zijn zichtbaar, concreet en vaak goed vastgelegd. De andere twee zitten onder de waterlijn. Minder zichtbaar, moeilijker grijpbaar, maar minstens zo bepalend voor hoe samenwerking wordt ervaren.
En juist daar, onder de waterlijn, ontstaat organisatiecultuur.
Vier niveaus van communicatie
Inhoud gaat over wat we met elkaar bespreken. Wat is ons doel? Wat moet er gebeuren? Welke beslissing nemen we? Wat staat er in het jaarplan? Welke resultaten willen we behalen?
Proces gaat over hoe we het organiseren. Wie doet wat? Wanneer moet iets af zijn? Wie neemt het besluit? Hoe ziet onze overlegstructuur eruit? Welke afspraken hebben we gemaakt?
Deze twee niveaus voelen relatief veilig. Ze zijn concreet en vaak vastgelegd. We kunnen een planning erbij pakken, een functieomschrijving openen of naar een afspraak wijzen: “We hadden toch afgesproken dat jij dit zou doen?”
Onder de waterlijn bevinden zich interactie en persoonlijke emotie.
Interactie gaat over wat er tussen mensen gebeurt. Wie neemt veel ruimte in en wie weinig? Luisteren we werkelijk naar elkaar? Durven we elkaar tegen te spreken? Wordt mijn bijdrage serieus genomen? Spreken we mét elkaar of vooral óver elkaar? Welke patronen zijn er ontstaan?
Persoonlijke emotie gaat nog een laag dieper. Wat gebeurt er in mij? Ik voel me onzeker. Ik ben geïrriteerd. Ik voel me niet gehoord. Ik ben bang om een fout te maken. Ik merk dat ik dichtklap wanneer jij zo reageert. Of misschien: ik voel me juist enorm verantwoordelijk en vind het daarom moeilijk om iets los te laten.
We blijven graag boven de waterlijn
Wat mij opvalt in organisaties, is dat communicatie zich voor een groot deel afspeelt op de bovenste twee niveaus.
En dat is eigenlijk heel begrijpelijk.
Inhoud en proces geven houvast. Ze zijn zichtbaar en bespreekbaar. Als iemand een deadline mist, kunnen we naar de planning wijzen. Als onduidelijk is wie verantwoordelijk is, kunnen we de taakverdeling erbij pakken. We kunnen processen aanpassen, nieuwe afspraken maken of nóg een overleg inplannen.
Onder de waterlijn wordt het ingewikkelder.
Want hoe maak je bespreekbaar dat je het gevoel hebt dat één collega steeds de besluiten naar zich toetrekt? Hoe zeg je dat je tijdens een vergadering nauwelijks iets durft te zeggen? Of dat je merkt dat je geïrriteerd raakt zodra een bepaalde collega begint te praten?
Daar is geen Excel-sheet voor.
Het is abstracter. Persoonlijker. Precaire grond. Mensen hebben al snel het gevoel dat ze zich op glad ijs begeven.
Mag ik dit wel zeggen?
Maak ik het dan niet persoonlijk?
Wat als de ander zich aangevallen voelt?
Misschien ligt het gewoon aan mij.
En dus gaan we terug naar boven.
We praten opnieuw over taken, verantwoordelijkheden, procedures en afspraken. Terwijl het werkelijke probleem misschien ergens anders zit.
Nog een afspraak lost niet ieder probleem op
Stel dat een team regelmatig afspraken niet nakomt. De voor de hand liggende reactie is om duidelijkere afspraken te maken.
Dus wordt afgesproken wie waarvoor verantwoordelijk is. Er komen deadlines. De actielijst wordt aangescherpt. Misschien wordt zelfs afgesproken dat de actielijst voortaan iedere maandag wordt nagelopen.
Procesmatig klopt het allemaal.
Maar stel nu dat onder de waterlijn iets anders speelt. Een aantal teamleden voelt zich nauwelijks betrokken bij de besluiten. Een collega durft de manager niet tegen te spreken. Twee mensen hebben al maanden irritaties naar elkaar die nooit worden uitgesproken.
Dan kun je boven de waterlijn blijven organiseren wat je wilt, maar de kans is groot dat hetzelfde patroon terugkomt.
Daarom vind ik het belangrijk om juist aan het begin van een samenwerking ruimte te maken voor communicatie onder de waterlijn.
Niet pas wanneer het misgaat.
Faciliteer het. Maak het onderdeel van hoe je met elkaar werkt. Praat niet alleen over wat gaan we doen? en wie doet wat?, maar ook over vragen als: Hoe willen we met elkaar samenwerken? Wat heb jij nodig om je uit te spreken? Wat doen we als we irritatie ervaren? Hoe spreken we elkaar aan? Wat gebeurt er in ons team als de druk toeneemt?
Hoe vaker je dat gesprek voert, hoe minder bijzonder het wordt.
En dat is misschien wel het belangrijkste: communicatie onder de waterlijn hoeft niet zwaar te worden. Het moet vooral normaal worden.
Ruis ontstaat als we op verschillende niveaus praten
Er gebeurt nog iets interessants met die vier niveaus.
We denken vaak dat we op elkaar reageren, terwijl we in werkelijkheid op verschillende communicatieniveaus zitten.
Stel, een manager zegt:
“Het rapport is nu voor de tweede keer te laat aangeleverd.”
Dat is in eerste instantie een boodschap op inhouds- of procesniveau.
De medewerker reageert:
“Je vertrouwt me blijkbaar gewoon niet.”
We zijn ineens op interactieniveau terechtgekomen.
De manager kan vervolgens zeggen:
“Daar heb ik het helemaal niet over. We hebben gewoon een deadline afgesproken.”
Feitelijk heeft de manager gelijk: dat was inderdaad het onderwerp. Maar ondertussen voeren ze niet meer hetzelfde gesprek. De één praat over een afspraak, de ander over vertrouwen.
Daar ontstaat ruis.
Of neem een teamoverleg. Iemand zegt:
“Volgens mij moeten we voortaan vooraf duidelijker bepalen wie een besluit neemt.”
Een collega reageert:
“Dus je vindt dat ik mijn werk niet goed doe?”
De eerste persoon heeft het over proces. De tweede hoort een boodschap op het niveau van persoonlijke emotie of interactie.
En voor je het weet ontstaat een discussie over iets wat oorspronkelijk helemaal niet werd gezegd.
Het kan ook andersom.
Een medewerker zegt:
“Ik merk dat ik tijdens onze overleggen steeds minder zeg, omdat ik het gevoel heb dat mijn ideeën toch snel van tafel worden geveegd.”
De manager antwoordt:
“Oké. Dan zetten we voortaan vijf minuten extra op de agenda voor een ideeënronde.”
Een keurige procesoplossing.
Maar niet noodzakelijk een antwoord op wat de medewerker probeert te zeggen.
Die zegt eigenlijk: ik voel me niet gehoord.
Uitzoomen voordat je verder praat
Wanneer communicatie vastloopt, is onze natuurlijke neiging vaak om harder ons best te doen op hetzelfde niveau.
We leggen nóg een keer uit wat we bedoelen. We herhalen ons argument. We zoeken betere woorden.
Terwijl het soms veel effectiever is om even uit het gesprek te stappen en er als het ware van een afstand naar te kijken.
Waar hebben we het eigenlijk over?
Dat is communiceren over de communicatie zelf. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen:
“Volgens mij heb ik het over onze afspraak, terwijl jij iets zegt over het vertrouwen tussen ons. Klopt dat?”
Of:
“Ik merk dat ik meteen in oplossingen schiet, terwijl jij volgens mij vooral probeert te vertellen wat dit met jou doet.”
Of:
“Volgens mij voeren we nu twee verschillende gesprekken. Kunnen we eerst onderzoeken wat hier tussen ons gebeurt?”
Dat kleine beetje uitzoomen kan enorm helpen.
Niet om te bepalen wie gelijk heeft, maar om ervoor te zorgen dat je überhaupt weer hetzelfde gesprek voert.
Organisatiecultuur zit voor een groot deel onder water
Een organisatiecultuur wordt zichtbaar in plannen, structuren, kernwaarden en processen. Maar cultuur ontstaat minstens zo sterk in de dagelijkse interactie tussen mensen.
In wie er wel en niet wordt tegengesproken. In welke irritaties worden uitgesproken en welke worden ingeslikt. In hoe iemand reageert op kritiek. In de vraag of onzekerheid getoond mag worden. In wat er gebeurt nadat iemand een fout maakt. In wie veel ruimte krijgt en wie geleerd heeft om stil te blijven.
Daarom kun je organisatiecultuur niet alleen veranderen door nieuwe afspraken te maken.
Je moet ook onder de waterlijn durven kijken.
Niet omdat ieder overleg een therapeutische sessie moet worden. Integendeel. Maar wel omdat goede samenwerking vraagt dat we leren praten over wat er tussen ons en in ons gebeurt.
Inhoud en proces zorgen ervoor dat we weten wat we met elkaar te doen hebben.
Interactie en persoonlijke emotie vertellen ons veel meer over hoe het werkelijk is om dat samen te doen.
En wie alleen naar het zichtbare topje van de ijsberg kijkt, mist een behoorlijk groot deel van wat samenwerking bepaalt.
