Iedere organisatie heeft een cultuur. Ook de organisatie die zegt: “Wij zijn eigenlijk heel informeel, we hebben niet zo veel met cultuur.” Juist dát zegt iets over de cultuur.
Cultuur ontstaat namelijk niet pas wanneer je kernwaarden op de muur schrijft, een heidag organiseert of een cultuurprogramma start. Cultuur ontstaat zodra mensen langere tijd met elkaar proberen iets voor elkaar te krijgen.
Edgar Schein, een van de grondleggers van het denken over organisatiecultuur, beschrijft cultuur als een patroon van gedeelde basisaannames dat een groep heeft geleerd bij het omgaan met problemen van externe aanpassing en interne integratie. Als die aannames voldoende blijken te werken, worden ze doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen.
Dat klinkt theoretisch. Maar eigenlijk zegt Schein iets heel menselijks:
Iedere groep krijgt te maken met een aantal fundamentele vragen. En cultuur is het gezamenlijke antwoord dat in de loop van de tijd op die vragen ontstaat.
Niet het antwoord dat in het personeelshandboek staat. Maar het antwoord dat mensen in de praktijk hebben geleerd.
Cultuur is een verzameling antwoorden
Stel dat je morgen twintig mensen bij elkaar zet en ze een gezamenlijke opdracht geeft. Al snel ontstaan er vragen.
Waar zijn we eigenlijk van? Wie bepaalt wat we gaan doen? Wanneer vinden we iets goed genoeg? Wie hoort erbij? Naar wie luisteren we? Mogen we elkaar tegenspreken? Wat gebeurt er als iemand een fout maakt? Mogen we hier vrienden zijn? Waar maken we grappen over? En wat doen we wanneer er iets gebeurt waarvoor we eigenlijk geen verklaring hebben?
In het begin zijn de antwoorden nog onderwerp van gesprek en onderhandeling. Maar na verloop van tijd hoeven ze niet meer uitgesproken te worden.
Mensen weten het gewoon.
En precies daar wordt cultuur interessant.
Schein maakt daarbij onderscheid tussen vraagstukken rondom externe aanpassing – hoe overleven en presteren we als groep in onze omgeving? – en interne integratie – hoe zorgen we ervoor dat we als groep kunnen functioneren?
Vanuit die twee opgaven kunnen we elf existentiële vragen aan een organisatiecultuur stellen.
Externe aanpassing: hoe redden we ons in de wereld?
1. Missie en strategie: Waar zijn wij van?
Iedere organisatie moet op enig moment antwoord geven op de vraag waarom zij bestaat.
Wat proberen we hier eigenlijk te betekenen? Voor wie doen we dat? Waar geloven we in? En welke plek willen we innemen in onze omgeving?
Op papier hebben veel organisaties daar een prachtig antwoord op. Maar de culturele vraag is interessanter: welke missie blijkt uit ons dagelijkse gedrag?
Een organisatie kan zeggen dat de klant centraal staat, terwijl intern vooral gestuurd wordt op kosten. Ze kan zeggen dat medewerkers het verschil maken, terwijl iedere beslissing uiteindelijk door het management wordt genomen.
Cultuur laat zien welke missie werkelijk leidend is wanneer belangen met elkaar botsen.
2. Doelen: Wanneer hebben we het goed gedaan?
Een missie moet uiteindelijk vertaald worden naar concrete doelen.
Maar ook doelen zijn cultureel bepaald. Sommige organisaties denken vooral in omzet, groei en marktaandeel. Andere in maatschappelijke impact, kwaliteit of vakmanschap.
En soms ontstaat er een verschil tussen het officiële doel en het doel dat mensen werkelijk ervaren.
Het jaarplan zegt bijvoorbeeld kwaliteit, terwijl iedereen weet dat aan het einde van de maand maar één getal echt telt: productie.
Waar mensen werkelijk op sturen, vertelt vaak meer over de cultuur dan waar de organisatie zegt op te sturen.
3. Middelen: Hoe krijgen we het voor elkaar?
Vervolgens ontstaat de vraag welke middelen geoorloofd en gewenst zijn om die doelen te bereiken.
Werken we samen of concurreren we? Nemen we uitgebreid de tijd of handelen we snel? Volgen we procedures of vertrouwen we op professioneel oordeel? Mag je risico nemen? Hoe belangrijk vinden we efficiëntie?
Hier ontstaat het vaak onuitgesproken antwoord op de vraag:
Hoe doen wij de dingen hier?
En minstens zo belangrijk: hoe doen wij dingen hier nadrukkelijk níét?
4. Resultaatmeting: Hoe weten we of het werkt?
Iedere groep ontwikkelt manieren om vast te stellen of zij succesvol is.
Dat kunnen KPI’s, klanttevredenheid, winst, medewerkerstevredenheid of maatschappelijke resultaten zijn. Maar cultuur bepaalt ook hoeveel waarde we aan die informatie toekennen.
Wordt alleen geloofd wat meetbaar is? Telt professionele intuïtie ook mee? Luisteren we naar klanten? Naar medewerkers? Naar de directeur?
Wat een organisatie meet, vertelt iets over wat zij belangrijk vindt.
Maar wat een organisatie vervolgens met die metingen doet, vertelt misschien nog wel meer.
5. Correctiestrategie: Wat doen we als het niet werkt?
Misschien is dit wel een van de meest onthullende cultuurvragen.
Wat gebeurt er wanneer resultaten tegenvallen?
Gaan we onderzoeken? Leren? Experimenteren? Zoeken we samen naar oorzaken? Of zoeken we vooral iemand die verantwoordelijk kan worden gehouden?
Bij succes lijken veel organisatieculturen op elkaar. Iedereen gelooft in samenwerking, vertrouwen en leren.
Bij tegenslag wordt cultuur zichtbaar.
Onder druk vallen organisaties terug op hun diepste aannames. Juist dan zie je hoeveel vertrouwen, veiligheid en ruimte voor fouten er werkelijk bestaat.
Interne integratie: hoe leven we met elkaar?
Een organisatie hoeft niet alleen haar omgeving het hoofd te bieden. Mensen moeten ook een manier vinden om samen een groep te vormen.
Daar horen minstens zulke fundamentele vragen bij.
6. Taal en humor: Hoe begrijpen wij elkaar?
Iedere organisatie ontwikkelt een eigen taal.
Afkortingen. Woorden. Verhalen. Bijnamen. Grapjes die een buitenstaander niet begrijpt.
Wie ergens net komt werken, merkt het onmiddellijk. Mensen gebruiken woorden waarvan iedereen lijkt te weten wat ze betekenen. Er wordt gelachen om iets waarvan jij niet begrijpt waarom het grappig is.
Dat lijkt onschuldig, maar taal creëert een gezamenlijke werkelijkheid.
Humor doet dat misschien nog sterker. Waar een groep om lacht, vertelt veel over wat normaal gevonden wordt.
En ook over wat spannend is. Want juist onderwerpen waarover niet rechtstreeks gesproken kan worden, vinden soms via humor alsnog hun weg naar boven.
7. Groepsgrenzen en structuur: Wie hoort erbij?
Iedere groep bepaalt wie wij zijn – en daarmee automatisch wie zij zijn.
Wie mag meepraten? Wanneer ben je echt onderdeel van de groep? Wat moet je doen om erbij te horen? En waardoor kun je buiten de groep komen te staan?
Soms lopen de grenzen langs functies: management versus medewerkers. Soms langs afdelingen, locaties, opleidingsniveau of hoe lang iemand al in dienst is.
Een organogram laat zien hoe de organisatie formeel is ingericht.
Cultuur laat zien waar de werkelijke grenzen lopen.
8. Macht en status: Naar wie luisteren we?
Op papier is macht vaak overzichtelijk verdeeld. Er zijn functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
In werkelijkheid ligt macht zelden precies waar het organogram zegt dat zij ligt.
Misschien heeft een medewerker die al dertig jaar in dienst is meer invloed dan de nieuwe manager. Misschien bepaalt degene met de meeste inhoudelijke kennis wat er gebeurt. Of juist degene met de beste toegang tot de directie.
Iedere cultuur ontwikkelt aannames over wie status verdient.
Door functie? Kennis? Leeftijd? Resultaat? Geld? Netwerk? Charisma? Loyaliteit?
Wie wilt begrijpen hoe een organisatie werkelijk werkt, moet daarom niet alleen kijken naar wie de baas is, maar vooral naar naar wie mensen kijken wanneer het spannend wordt.
9. Vriendschap, liefde en seks: Hoe dichtbij mogen we komen?
Deze vraag klinkt binnen organisatiecultuur misschien opvallend. Toch is hij fundamenteel.
Mensen zijn geen functiebeschrijvingen. Waar mensen langdurig samenwerken ontstaan vriendschappen, loyaliteiten, aantrekkingskracht, intimiteit en soms liefde.
Iedere cultuur ontwikkelt grenzen rondom die nabijheid.
Kunnen collega’s vrienden zijn? Vertellen we thuisproblemen op het werk? Omhelzen we elkaar? Gaan collega’s samen op vakantie? Zijn relaties tussen collega’s acceptabel? En tussen een leidinggevende en medewerker?
Sommige organisaties maken een scherp onderscheid tussen professioneel en privé. Andere voelen bijna als een familie.
Geen van beide is vanzelfsprekend.
Ook nabijheid wordt cultureel georganiseerd.
10. Straf en beloning: Welk gedrag loont hier werkelijk?
Wil je snel begrijpen wat een organisatie werkelijk belangrijk vindt? Kijk dan niet alleen naar de kernwaarden.
Kijk naar wie promotie krijgt.
Wie krijgt het podium? Wie wordt gevraagd voor belangrijke projecten? Wie krijgt salarisverhoging? Welk gedrag wordt genegeerd? En welk gedrag wordt onmiddellijk gecorrigeerd?
Een organisatie kan bijvoorbeeld zeggen dat samenwerking belangrijk is, maar steeds de individuele toppresteerder belonen. Of zeggen dat tegenspraak gewenst is, terwijl kritische medewerkers als lastig worden gezien.
Dan leren mensen razendsnel wat de werkelijke regel is.
Cultuur wordt niet alleen overgedragen door wat we zeggen, maar vooral door wat consequenties heeft.
11. Het onverklaarbare verklaren: Hoe geven we betekenis aan wat we niet begrijpen?
Ten slotte krijgen groepen te maken met gebeurtenissen die niet eenvoudig rationeel te verklaren of beheersen zijn.
Waarom ging dat project ondanks alle inspanningen toch mis? Waarom vertrok juist die gewaardeerde collega? Waarom lukt iets bij het ene team wel en bij het andere niet?
Mensen hebben behoefte aan betekenis.
Daarom ontstaan verhalen, mythes en rituelen.
“Zo gaat dat hier nu eenmaal.”
“Dat hebben we ooit geprobeerd.”
“Sinds die reorganisatie vertrouwen mensen het management niet meer.”
“Als Marieke erbij is, komt het altijd goed.”
Dit soort verhalen helpen een groep om grip te krijgen op een complexe werkelijkheid. Ze vertellen waar we vandaan komen, wie onze helden zijn, wat gevaarlijk is en waar we in geloven.
Organisaties hebben hun eigen mythologie.
Het interessante is niet óf je antwoorden hebt
Iedere organisatie heeft antwoorden op deze elf vragen.
Ook wanneer er nooit bewust over gesproken is.
Sterker nog: juist dan zijn de antwoorden vaak het krachtigst. Ze zijn geen bewuste afspraken meer, maar aannames geworden.
Zo doen we dat hier.
Dat hoef je toch niet uit te leggen?
Iedereen weet dat.
Daarmee komen we bij de kern van Scheins cultuurbegrip. Een aanname ontstaat vaak omdat een bepaalde manier van handelen ooit succesvol is geweest. Een oprichter nam bijvoorbeeld altijd zelf beslissingen. Dat werkte. De organisatie groeide. Nieuwe leidinggevenden namen hetzelfde gedrag over. Na verloop van tijd vraagt niemand meer waarom beslissingen bovenin worden genomen.
Wat ooit een keuze was, wordt een gewoonte.
Wat een gewoonte was, wordt een norm.
En wat een norm was, wordt uiteindelijk een vanzelfsprekendheid.
Dat is cultuur.
Cultuur veranderen begint daarom niet bij nieuwe antwoorden
Veel cultuurtrajecten beginnen met de vraag:
Welke cultuur willen we hebben?
Dan verschijnen woorden als vertrouwen, eigenaarschap, verbinding, innovatie en openheid.
Maar voordat je nieuwe antwoorden formuleert, is een andere vraag noodzakelijk:
Welke antwoorden hebben we als groep eigenlijk al geleerd?
Wat hebben we geleerd over fouten maken? Over macht? Over erbij horen? Over succes? Over tegenspraak? Over relaties? Over wat hier uiteindelijk écht belangrijk is?
En misschien nog belangrijker:
Waarom waren die antwoorden ooit logisch?
Want cultuur is zelden zomaar ontstaan. Gedrag dat vandaag belemmerend lijkt, kan gisteren een uitstekende oplossing zijn geweest.
Daarom vraagt cultuurverandering niet alleen om ambitie, maar ook om nieuwsgierigheid naar de geschiedenis van een groep.
De elf vragen van Schein bieden daarvoor een prachtig vertrekpunt.
Niet als checklist waarmee je een cultuur kunt afvinken. Maar als uitnodiging om een organisatie te onderzoeken alsof het een gemeenschap is.
Een gemeenschap die in de loop der jaren heeft geleerd hoe zij moet overleven, samenwerken, omgaan met macht, bepalen wie erbij hoort, betekenis geven aan tegenslag en besluiten wat goed en fout is.
En wie cultuur wil begrijpen, hoeft uiteindelijk maar één vraag te blijven stellen:
Wat hebben wij hier met elkaar geleerd dat inmiddels zo vanzelfsprekend is geworden, dat we bijna vergeten zijn dat het ook anders kan?
